Zwaar weer blog

Groot interview in de NRC

Bestaat dit bedrijf over twee maanden nog? Dat vroeg Erik in ’t Groen zich vaak af tijdens een gesprek met een ondernemer in de problemen. Die ondernemer begon vervolgens over een mooie overname die hij graag wilde doen. Of de bank hem daarmee wilde helpen?

In ’t Groen was tot voor kort bijzonder beheer-bankier bij de Rabobank, de bankafdeling voor bedrijven in nood. Ondernemers en bijzonder beheerbankiers begrijpen elkaar vaak slecht, zegt hij. Niet handig, want ondernemer noch bank heeft belang bij een faillissement.

Voor ondernemers in problemen schreef In ’t Groen een boek, samen met hoogleraarturnaround management Jan Adriaanse. Van alle bedrijven in bijzonder beheer – naar schatting zo’n 75.000 in Nederland – komt volgens de banken een ruime meerderheid er weer uit. De rest gaat failliet.

 

Drie manieren waarop bedrijven kunnen overleven:

1. Smeed een band met je bankier

Bijzonder beheer heeft geen sympathiek imago. En ja, erkennen Adriaanse en In ’t Groen, ze kunnen zichzelf nog wel verbeteren. Met name in hun contact met ondernemers, zoals de AFM recentelijk ook vaststelde. Maar ondernemers hebben ook wat te verbeteren. Zo weigeren sommigen om überhaupt met bijzonder beheer in gesprek te gaan. Want waar bemoeien ze zich mee? En trouwens: het gaat toch prima?

“Dan escaleert het direct”, zegt Adriaanse, die ook werkt als bedrijfsadviseur. Hij zag het gebeuren bij een familiebedrijf van ruim honderd jaar oud. De familie weigerde mee te werken door niet beschikbaar te zijn voor een afspraak en niet de gevraagde financiële informatie te leveren. Als bedrijf en bank elkaar dan eindelijk toch ontmoeten, vindt de familie de bankier “een snotneus”, zegt Adriaanse. De bankier voelt zich “met dédain bejegend”.

Maar de ondernemer heeft de bank nodig, bijvoorbeeld voor extra krediet. Beter kan hij dus nadenken hoe hij de bankier in zijn voordeel kan “beïnvloeden”, zegt In ’t Groen. Zijn advies:

“Gebruik financiële argumenten, geen emotionele.”

Dat betekent een heldere begroting, een scherpe analyse van waarom het misging en een goed overzicht van noodzakelijke maatregelen.

2. Wees streng voor jezelf

Het is de schuld van de crisis, de consument of de concurrent. En van de bank. Ondernemers wijten een dreigend faillissement niet graag aan zichzelf, zeggen de auteurs. Hun omgeving gaat daar makkelijk in mee. Adriaanse:

“Iedereen heeft sympathie voor de kleine ondernemer die vecht voor zijn bedrijf.”

En bankiers?

“Die laten levensvatbare bedrijven kapot gaan.”

Ondernemers die het wél redden, zijn streng voor zichzelf en hun bedrijf. Die gaan na welke bedrijfsonderdelen succesvol zijn en handelen daarnaar. Zo’n analyse kan, zeker voor familiebedrijven, ongemakkelijk uitpakken. Stel: neefje A blijkt verlies te maken met zijn divisie. Dan moet hij toch echt dingen anders gaan doen. Of vervangen worden.

3. Bedenk iets nieuws

Een bedrijf in problemen moet kosten besparen. Maar dat is niet genoeg. Een ondernemer moet eigenlijk een heel nieuw ondernemingsplan schrijven, alsof hij opnieuw een bedrijf opricht.

Terug naar het honderd jaar oude familiebedrijf. Na een moeizame start met de bank maakte de familie toch een “turnaround-plan”, zoals Adriaanse het noemt. De strategie van het bedrijf – een producent van industriële machines – was simpel: gewoon de beste machines maken. Nu verkoopt het bedrijf ook onderdelen en heeft het een internationale serviceafdeling opgebouwd. Ook denkt het beter na over wat klanten eigenlijk precies nodig hebben. De familie is inmiddels weg bij bijzonder beheer.

 



Terug